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Ein "Hammer" - der schwierige Balanceakt von Leitenden


Anhand einer Fall-Skizze wird die Geschichte eines verschobenen
Konflikts erzählt und der Zusammenhang mit unklaren Rollen und
dysfunktional genutzten Gefühlen analysiert

 

Ein "Hammer" - der schwierige Balanceakt von Leitenden
und seine Ursachen "Störungen" bedeuten in einer Organisation einen dysfunktionalen Umgang mit den betrieblichen Aufgaben. Sie machen sich z.B. als Missverständnisse oder Konflikte in der Kommunikation der Mitarbeitenden oder in schlecht funktionierenden Arbeitsabläufen bemerkbar.
Manchmal werden Konflikte in Organisationen an Stellen virulent, an denen sie nicht entstanden sind.
Eine Störung an einer Stelle einer Organisation muss im Zusammenhang der Kommunikation und Interaktion der gesamten Organisation
betrachtet werden. Nur auf diese Weise ist es möglich, ursächliche Zusammenhänge für die "Störungen" zu begreifen, etwa einen
verschobenen Konflikt auch als einen solchen zu verstehen. So nimmt
die gruppenanalytische Sicht, die systemische Aspekte integriert, die Gesamtorganisation in den Blick. "Störungen" können als Figur-Grund-Phänomene verstanden werden: Die Bedeutung einer Störung kann nur im Zusammenhang mit der Organisation als Ganzer voll erfasst werden. Kein Einzelner und keine Untergruppe funktionieren unabhängig von anderen und der ganzen Organisation. Diese Herangehensweise erlaubt es, die Bedeutung von "Störungen" für das Zusammenwirken Einzelner und ganzer Abteilungen aufzuzeigen und Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln, die alle Beteiligten in die Lage versetzen, ihren betrieblichen Aufgaben besser nachzukommen und damit auch persönlich mehr Zufriedenheit zu erleben (Zagier Roberts 1994).
Grüneisen und Jorkowski analysieren in ihrem Aufsatz den Fall eines
verschobenen Konflikts: In einem Team gab es heftigen Streit, der schon fast bis zur Verweigerung von Kommunikation überhaupt ging. Obwohl es Teile des Konflikts gab, die als "hausgemacht" im Team erschienen, lag doch der Anlass für den Konflikt auf einer anderen Hierarchieebene.
Der Konflikt war verschoben worden. Die Autorinnen stellen die These auf, dass Gefühle häufig entscheidend an der Verschiebung beteiligt sind. Werden die Gefühle nicht am Ort ihres Entstehens in die Kommunikation über die betriebliche Aufgabe mit einbezogen (s.a. "Die ,kleinen’ Gefühle"), sondern unterdrückt, können sie an einer anderen Stelle der Organisation wieder "auftauchen" und dort eine starke destruktive Wirkung entfalten. Ein verschobener Konflikt wird auch
deshalb so besonders destruktiv, weil er nicht wirklich dort geklärt
werden kann, wo er virulent ist, sondern nur dort, wo er entstanden ist. In diesem Fall war es zudem so, dass die "hausgemachten" Teile des Konflikts, also die, die im Team zu bearbeiten gewesen wären, nahezu völlig von dem verschobenen Konflikt überlagert wurden und deshalb einer Reflexion nicht zugänglich waren.
Der komplexe Fall, den Grüneisen und Jorkowski in ihrem Aufsatz
analysieren, wird hier vereinfacht skizziert.
Im Zentrum des Falles stehen ein leitender Angestellter, hier Chopin genannt, in einer "divisionalen" Organisation, und sein Chef, hier Mozart genannt. Die "divisionale" Organisation besteht aus einer Zentrale und vielen weitgehend unabhängigen Einrichtungen. Mozart ist Mitglied der Direktion in der Zentrale und Chopin ist sein Referent, der für mehrere Einrichtungen an verschiedenen Orten verantwortlich ist. Mozart und Chopin sind nach ihrem Verständnis ein ideales Paar, denn sie sind sich eigentlich in allen Dingen einig und sind froh darüber im Unterschied
zu ihrer Umgebung nicht miteinander konkurrent zu sein, sondern sich aufeinander verlassen zu können – so schildern sie es den Beratern.
Sie hatten ein Beratungsteam zu Hilfe gerufen, als es in der Leitung einer Einrichtung in X., für die Chopin verantwortlich war, ein gravierendes Problem gab. Das leitende Team dieser Einrichtung war so zerstritten, dass es kaum noch arbeitsfähig war, weil drei Angestellte nicht mit dem Vierten zusammen arbeiten wollten. Der Konflikt zog sich schon über ein Jahr hin und begann, die Belegschaft in X. zu spalten, die den Eindruck hatte, sie müsse sich zwischen zwei Parteien entscheiden.
Grüneisen und Jorkowski legen dar, dass der Konflikt des leitenden Teams in X. eine Folge der verschwommenen Rollenabgrenzungen
zwischen Mozart und Chopin in der Zentrale waren. Die unklaren Rollen verhinderten eine angemessene Auseinandersetzung mit dem Leiter des Teams in X. (Auch die Leitungsrolle dieses Leiters in X. war, was seine Funktion gegenüber den anderen Mitgliedern des Teams betraf, einigermaßen unklar; dies soll aber im weiteren unberücksichtigt bleiben.)
In dem erwähnten Aufsatz schreiben die beiden Autorinnen zu der
"idealen" Arbeitsbeziehung zwischen dem Chef und seinem Referenten:
"In ihrer ausdrücklichen Freude über diese Harmonie übersahen beide [der Chef und sein Referent, R.J.], daß – angesichts der unterschiedlichen Funktionen, die sie hatten – die von ihnen als Einmütigkeit erlebte Ununterscheidbarkeit ihrer Rollen unerwünschte Nebenwirkungen hatte:
- die unterschiedlichen Aufgaben und Funktionen wurden in der Kooperation mit ihnen nicht klar; insbesondere war die Autorisierung von Chopin durch Mozart nebelhaft;
- aufgrund der mangelnden Autorisierung, d.h. auch der mangelnden Abgegrenztheit seiner Rolle und Funktion konnte Chopin seine dem Referentenstatus entsprechende Funktion "in der Mitte" (Hirschhorn 1991) zwischen Mozart und …[dem Team, R.J.] nicht wahrnehmen;
- die Ununterschiedenheit löste im… [Team] heimliche Tendenzen aus, Mozart und Chopin zu spalten; Chopin wurde von den Mitgliedern des … [Teams] deutlich entwertet; es wurden tendenziell "böse" Geschichten über ihn kolportiert, während Mozart idealisiert wurde.

Sobald Mozart die Unterschiede zwischen seinen und Chopins
Aufgaben klar definiert hätte, wären auch die Unterschiede in den Verantwortungsbereichen sichtbar und damit das Erfordernis unterschiedlicher Standpunkte deutlich geworden, ebenso wie die dazu gehörigen unterschiedlichen Gefühle.

Auch Chopin vermied die offene Konkurrenz mit Mozart. Wenn er … in dieser Rolle den Eindruck erweckte, daß es zwischen ihm und Mozart keine Unterschiede gab, bedeutete dies, daß das …[Team] keinen Vorteil davon hatte, mit dem Referenten Chopin zu kooperieren – warum dann nicht gleich mit Mozart? Einen Vorteil hätte das …[Team] nur dann von einer Kooperation mit dem Referenten haben können, wenn dieser aus der Mitte heraus seine Rolle gemanagt hätte (Hirschhorn 1991), d.h. wenn das Team aus Erfahrung gewusst hätte, daß dieser nicht nur dem Team gegenüber die Interessen der Direktion vertrat, sondern auch –
aufgrund seiner genaueren Kenntnis der Lage in X – der Direktion gegenüber die Interessen des Teams. Offenbar überidentifizierte sich Chopin mit Mozart, so daß er seine Rolle "in der Mitte" nicht wahrnehmen und halten konnte. Die "Einigkeit" mit Mozart war also streng genommen eine Rollen-Entgleisung. Wahrscheinlich hätte es sonst manchmal Meinungsverschiedenheiten mit Mozart gegeben, und die beiden hätten sich auseinandersetzen … müssen.

Aufgrund der Ununterschiedenheit dieser beiden Rollen war auch die Rolle des …[Teamleiters] gegenüber Mozart und gegenüber Chopin nicht genügend definiert."
Der Teamleiter hatte diesen Spielraum in den vergangenen Jahren immer wieder zur Erweiterung seiner Rolle genutzt. Das hatte in der Entsprechung bei Mozart und Chopin entsprechend immer wieder einmal ärgerliche Gefühle ausgelöst, die aber auch zwiespältig waren, weil beide den Teamleiter bezüglich der Wahrnehmung seiner professionellen Aufgaben auch sehr schätzten.
Sowohl in den Augen des Teams in X. wie auch in denen ihrer Kollegen in der Direktion verloren Mozart und Chopin jedoch im Laufe der Zeit an Autorität, weil sie nicht eindeutig auf die hier so genannten Rollenerweiterungen reagierten. Beide Seiten schienen darauf zu warten, dass dem Teamleiter Grenzen gesetzt würden. Der Zeitpunkt dafür schien für Mozart und Chopin gekommen, als der Teamleiter und seine Kollegen in X. von ihnen die Kündigung eines neuen Team-Mitglieds in der Probezeit verlangten. Mozart und Chopin konnten die vom Team
angeführten Gründe für die Kündigung nicht verstehen und hielten sie für vorgeschoben. Daher erschien es ihnen notwendig ihre einmal getroffene Personen-Wahl durchzusetzen und sie verweigerten die Kündigung. Sie verlangten, dass das Team in unveränderter Besetzung kooperieren sollte, andernfalls alle gekündigt bzw. versetzt würden.
Das bisherige Team blieb jedoch bei der Forderung und boykottierte die gemeinsame Arbeit im Team, war also im Widerstand gegen ihre Leitung in der Zentrale. In der Folge gab es in diesem Konflikt mehrere Kündigungen verbunden mit gerichtlichen Auseinandersetzungen, eine Entwicklung, die Mozart und Chopin viel Zeit kostete und schon daher wenig erfreulich für sie war.
Das Beratungsteam wurde an einer Stelle zu diesem Konflikt dazu
gebeten, an dem eine Deeskalation kaum noch möglich war. Dies auch insbesondere deshalb, weil die oben geschilderte Rollen-Entgleisung von Chopin, also die unter der Einigkeit mit Mozart verborgene fehlende funktionsgerechte Sach-Auseinandersetzung der beiden, ihrerseits auch eine Reaktion auf fehlende Auseinandersetzungen in der Spitze der Organisation war. Da war also ein Konflikt über zwei Hierarchieebenen hinweg verschoben worden. Grüneisen und Jorkowski erklären diesen komplexen Vorgang u.a. mit der im Unternehmen vorherrschenden Harmoniekultur.
Noch einmal zurück zu Mozart und Chopin. Wie kam es zu ihrem Schritt der Kündigungsverweigerung, der den Konflikt eskalieren ließ?
Kurz gesagt verarbeiteten sie ihren nachvollziehbaren Ärger über eine Reihe übergriffiger Handlungen des Teamleiters, die sie selbst in den Augen anderer schlecht aussehen ließen, wie Privatpersonen. Hätten sie ihre immer wiederkehrenden unmutigen Gefühle in professioneller Weise zum Anlass genommen, ihre Aufgaben und ihre Kommunikationsstruktur gegenüber dem Teamleiter zu reflektieren wie es z.B. Hirschhorn (1991) empfiehlt, wäre der Konflikt kaum so eskaliert. Mozart ärgerte sich in
seiner beruflichen Rolle als Chef und dieser Ärger hätte eine sehr gute Funktion haben können. Denn wenn ein Teamleiter in Bezug auf seine Rolle übergriffig ist, fordert er die Autorität des Chefs qua Amt heraus. Reagiert ein Chef darauf nicht angemessen, so bewirkt er eine Kettenreaktion. Ein Vorgesetzter benötigt Autorität, damit ihm die Mitarbeitenden zutrauen, dass er die unterschiedlichen Interessen und die damit verbundenen Emotionen, die es in einem Unternehmen zwangsläufig gibt, alle "halten", containen kann. Die Ärgergefühle auf ihre Aufgabe bezogen, hätte die beiden auf die mangelnde Autorisierung Chopins durch Mozart aufmerksam machen können.
Möglicherweise wären sie mit Bestrebungen, die Autorisierung zu klären, frühzeitig in einen Konflikt mit der Gesamtleitung des Unternehmens geraten – dann wäre der Konflikt an seinen Ursprungsort zurückgetragen und nicht worden. Mozart aber bezog seine Gefühle wohl überwiegend auf die Persönlichkeit des Teamleiters, sah z.B. nicht, dass der Teamleiter mit seinem Verhalten auch eine wohl eher unbewusste Rolle über-
nommen hatte von einem, der die Autorität stellvertretend für alle Mitarbeitenden testet, und fand dass er lange genug Rücksicht auf die Verdienste des Mannes genommen hatte und ihm, um es derb umgangssprachlich auszudrücken, nun dringend zeigen musste, wo der "Hammer hing". Dabei übersah er, dass seine bisherige Haltung, das Verhalten des anderen hinzunehmen, mindestens ebenso stark von dem Motiv bestimmt gewesen war, eine Auseinandersetzung zu vermeiden wie von der Rücksicht auf dessen Verdienste.
Indem die beiden mit dem "Hammer" zuschlugen, als sie nämlich die Kündigung des Neulings in der Probezeit rundum ablehnten, kein Ohr dafür hatten, was wohl zu dieser vom Team geschlossen vorgetragenen Forderung der Kündigung führte, entlasteten sie sich von ihrem schon
an verschiedenen Stellen immer wieder unterdrückten Ärger. Aber sie verstanden nicht, warum das Team nun plötzlich geschlossen gegen sie rebellierte und die Kooperation verweigerte. Weit davon entfernt ein Befreiungsschlag zu werden, entpuppte sich der "Hammerschlag" als Auslöser einer Eskalation, die viele Menschen bewegte und längere Zeit daran hinderte, ihre berufliche Aufgabe in den Vordergrund zu stellen, und tatsächlich eine Einrichtung bzw. ihre Stabilität gefährdete.
Die Reaktion des Teams auf den "Hammerschlag" ist zumindest zum
Teil darauf zurückzuführen, dass die beiden mit dieser Aktion ihre
professionelle Rolle nicht wahrgenommen haben. Ihre Aufgabe hätte darin bestanden auch die Interessen des bisherigen durchaus geschätzten Teams zu berücksichtigen und nicht nur die des Neulings – so einseitig kam es zumindest beim Team an- bzw. ihre eigenen. Der Fall des Hammers zeigt sehr klar, dass Autorität nicht gleich zu setzen ist mit autoritärem Handeln und man durch solches nicht unbedingt das Vertrauen seiner Mitarbeitenden wiederherstellen kann. Dies gilt
zumindest für "professionelle Bürokratien".


Die Zitate sind folgendem Aufsatz entnommen:
Grüneisen, Veronika u. Jorkowski, Renate:
Wie Gefühle einen Konflikt verschieben können,
unveröffentlichtes Manuskript 2004Weitere Literatur
Hirschhorn, Larry:
Managing in the New Team Environment
Skills, Tools and Methods
New York 1991
Zagier Roberts,Vega:
The Organisations of Work
Contributions from Open Systems Theory
In: Obholzer/Zagier Roberts
"The Unconscious at Work”,
London 1994,
S.28-38

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